I den offentliga sektorn och speciellt i kommuner finns det två ord som ska göra lyssnare imponerad. Det första är; målstyrning och det andra; att arbeta med lean-processer. Man förväntas känna extra respekt inför politiker och tjänstemän som anammat målstyrning och implementerat lean.
Det finns verkligen anledning att fråga sig om målstyrning är en bra styrningsmodell. Initialt stod målstyrning i motsatsförhållande till detaljstyrning. Chefer och politiker skulle inte lägga sig i hur. Bara detta ett problem eftersom just ”hur” moment är starkt förknippat med offentlig verksamhet. I en borgerlig kommun kan ”hur” se ut på ett sätt och i en rödgrön kommun kan ”hur” se ut på ett helt annat sätt.
Få och avläsbara mål gäller, säger man. Problemet är bara att komplexa verksamheter som skola, vård och omsorg inte kan beskrivas i fyra-fem mål. Om man å andra sidan sätter upp tillräckligt många mål som täcker vad man vill uppnå skapar man en detaljstyrning. Trots att det var ju just detta man ville ifrån.
En annan aspekt av problemet är att man ganska ofta formulerar mål i kommuner som inte är möjliga att mäta mer objektivt. För att komma runt detta har man då formulerat olika kategorier mål. Bara en liten del av målen kan läsas av. I praktiken skapar man visioner eller i värsta fall bara snömos när det gäller vissa typer av mål och andra blir avläsbara. Här uppstår en målkonflikt. Vilka mål ska ledningar och chefer prioritera i sitt ledarskap? Målstyrningen blir faktiskt bara förvirring här.
Ytterligare ett problem är vad som händer om man inte når upp till målen. I en förutsägbar värld skulle en aktuell chef eller ansvarig politiker få en varning och därefter få gå om man inte lyckades. Så sker nästan aldrig. Bortförklaringar och missriktad personalpolitik, humanism gör ansvarsutkrävande närmast omöjligt. I en del kommuner har löst detta med ”elefantkyrkogårdar” i organisationen. I vart fall hålls ansvariga över en viss nivå skadeslösa för sina egna misstag. En målstyrd organisation kräver att det utkrävs ansvar om målen inte nås. I annat fall har man skapat en organisation som har försämrat sina möjligheter att utföra något reellt, vara effektiv.
Slutligen kombineras ofta mål med policies och riktlinjer. En riktigt skicklig lärare som i sitt uppdrag inte har en enda elev som inte är underkänd, men som är berusad på jobbet är helt oacceptabel. Målen kombineras i strukturer med riktlinjer och policies som gör att utrymmet för egna initiativ för medarbetarna blir ganska begränsade. Mål, riktlinjer och policies behövs med med stor försiktighet. Kombination mål, riktlinjer och policies har inte sällan effekten att de kväver initiativ och utveckling. Inte för att det var tänkt så, men effekten blir inte sällan en organisation som är mer detaljstyrd och rigid än en organisationsstruktur på 1950-60 talet. Självklart måste organisationen has sina yttre och absoluta gränser. Det är aldrig okej att vara berusad på jobbet. Antalet tydliga nej måste begränsas. Policies och riktlinjer bör man vara försiktig med att införa. Effekten blir annars ett närmast orimligt fokus på att inte göra fel.
Om nu inte målstyrning skulle vara nog läggs ovanpå detta lean (slimmad). Det står i motsättning till fat (fet). Idén är god. Skala av allt onödigt i form av processer och arbetsmoment.
Med lean som supplerande styrningsmodell finns minst två allvarliga problem. Det första är att man skapar så slimmade processer och tar bort kontrollstationerna. I stället byggs misstag och rättsövergrepp in i systemet. Ett bygglov som beviljas och som strider mot en detaljplan är ett exempel på lean som blivit fel, länk. En allt för långt gående delegation längre ned i organisationer är ett annat exempel på missriktad lean.
Ytterligare en problembild är att lean i allt väsentligt är en process som sker utan inblandning av kunder eller brukare. Det finns risk för att man skapar något ”bättre” som inte efterfrågas. I andra fall upplevs förbättringen faktiskt som en försämring.
Dessa två modeord som jag översiktligt granskat berättar i stället om två typer av styrning ”dumstyrning” och ”klokstyrning”. Det går inte att helt ersätta detaljstyrning med målstyrning. Då skapas dumstyrning. Det finns inga genvägar. Kloka ledare använder ett visst mått av detaljstyrning kombinerat med målstyrning.
Vi måste återgå till ett ledarskap i offentlig sektor som är klokt. Det är detsamma som att vara kritisk till modeord som målstyrning och lean.
